四、 創(chuàng)建你自己的市場(chǎng)

創(chuàng)造一個(gè)真正有價(jià)值的公司有三個(gè)步驟。第一，你得去找到，創(chuàng)造或重新發(fā)現(xiàn)一個(gè)新市場(chǎng)。第二，你去壟斷那個(gè)市場(chǎng)。第三，你找到能夠長(zhǎng)期維持壟斷的方法。

A. 選擇一個(gè)合適的市場(chǎng)
你所選的這個(gè)原始市場(chǎng)它不要太大也不要太小，應(yīng)該是恰當(dāng)就好。市場(chǎng)太小意味著沒(méi)什么顧客，這就成問(wèn)題了。PayPal一開(kāi)始想做的是幫人們用掌上電腦處理轉(zhuǎn)賬。當(dāng)然沒(méi)有其他人在做這個(gè)，這很好。但是，其實(shí)也沒(méi)有人需要這項(xiàng)服務(wù)，這就很糟糕。而太大的市場(chǎng)也不是件好事。這個(gè)市場(chǎng)會(huì)很難搞定，而且通常競(jìng)爭(zhēng)激烈，難以獲利。

找到一個(gè)最合適的市場(chǎng)這并不是在做修辭聯(lián)系。我們沒(méi)在討論怎么完善說(shuō)法去唬住我們的投資人。創(chuàng)建你自己的市場(chǎng)，這是上述所說(shuō)的你要找并集還是找交集都沒(méi)有關(guān)系。真正重要的是你要找出市場(chǎng)的客觀真相是什么。

找到合適市場(chǎng)這事，并不是指你要向投資人述說(shuō)一段能打動(dòng)人的故事和愿景，也和上部分提到的什么是強(qiáng)調(diào)交集還是強(qiáng)調(diào)并集的論調(diào)沒(méi)有關(guān)系。而是你要真真切切地去了解這個(gè)市場(chǎng)的真實(shí)情況是什么樣的。

B. 壟斷和擴(kuò)張
但如果你自己沒(méi)能做出吸引人的論調(diào)去解釋這個(gè)市場(chǎng)究竟是怎么樣的，以及要如何去擴(kuò)張，那很可能你還沒(méi)找到那個(gè)合適的市場(chǎng)。擴(kuò)張計(jì)劃是至關(guān)重要的。一個(gè)典例就是愛(ài)迪生和貝爾的電話公司。貝爾發(fā)明了電話，而這也就創(chuàng)造出了一個(gè)新市場(chǎng)。原始市場(chǎng)是非常地??；一開(kāi)始只有極少數(shù)的人加入到這個(gè)(電話)網(wǎng)絡(luò)中。在一個(gè)這么小且處在初級(jí)的市場(chǎng)，很容易就成為唯一的玩家。他們一直保持?jǐn)U張，而這個(gè)市場(chǎng)也隨著他們的擴(kuò)張而變得可持續(xù)。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)開(kāi)始顯現(xiàn)，很快就建立起了其他玩家很難攻入的壁壘。

因此最好的生意就是那種你可以向別人畫(huà)出一張美好大餅的。藍(lán)圖各有不同，但它們都有類似的故事架構(gòu)：找到一個(gè)小的目標(biāo)市場(chǎng)，然后成為這個(gè)領(lǐng)域里提供最好服務(wù)的玩家。接著再占領(lǐng)相鄰的市場(chǎng)，擴(kuò)寬你所做事情的范圍，捕獲更多東西。一旦運(yùn)營(yíng)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，技術(shù)以及規(guī)模成本優(yōu)勢(shì)甚至是品牌等因素的集合就會(huì)讓其他人很難跟進(jìn)。這就是創(chuàng)建一家有價(jià)值公司的秘籍。

可能每一家科技都或多或少遵循著上述的演進(jìn)模式。當(dāng)然，要把一家公司的未來(lái)想得特別清楚是很難的，這種難度不亞于探知整個(gè)世界的未來(lái)。所以也不可能把方方面面都想得很清楚。但是不能百分百弄清楚未來(lái)，并不意味著我們就不要去按這樣的方式思考。而且你思考得越多，成功的概率也會(huì)變大。

C. 案例分析
Amazon一開(kāi)始是非常小的，最初它只是一個(gè)網(wǎng)上書(shū)店，理所當(dāng)然是想擴(kuò)張成世界上最好的書(shū)店(比如類別最全)。這并不是一件容易的事，但這樣的擴(kuò)張是可管控的。Amazon神奇之處在于它們從書(shū)店擴(kuò)張為一個(gè)綜合商店。這可能是它們一開(kāi)始的戰(zhàn)略就和普通的不一樣。本身Amazon這個(gè)名字就挺包容萬(wàn)物的，亞馬遜流域的物種多樣性也容易讓人聯(lián)想，可聯(lián)想到它最初想成長(zhǎng)為擁有最全類目書(shū)店的目標(biāo)。并且，這個(gè)名字也很彈性，使得它可以無(wú)限制地?cái)U(kuò)張。站在不同角度看，亞馬遜的多樣性甚至可以代表著各種物品的多樣性。

eBay也是，起初很小，它就是一個(gè)平臺(tái)。第一個(gè)意外之喜就是Pez dispensers(一種糖果盒子？)的流行。當(dāng)時(shí)eBay可能是唯一的Pez dispensers交易的集散地=。創(chuàng)建 一個(gè)競(jìng)拍平臺(tái)本身就要求它必須得具有壟斷的特性。市場(chǎng)是由買方和賣方構(gòu)成的。如果你要買東西，你肯定會(huì)去賣家最多的地方去找。而如果你是賣方，你肯定也會(huì)涌向買家最多的地方。這也就是為什么大多數(shù)公司都只會(huì)在在一個(gè)股票交易所上市。為了得到最好的流動(dòng)性，買家和賣家都得集中到同個(gè)市場(chǎng)。這樣eBay也能得以在不同品類中擴(kuò)張。

但eBay在2004年時(shí)出了問(wèn)題。競(jìng)拍模式并不能覆蓋所有品類。他們?cè)诒容^特殊的品類里能取得壟斷地位，比如說(shuō)錢幣和郵票的拍賣，這個(gè)品類的特點(diǎn)就是需求旺盛但供給很有限。然而，拍賣模式對(duì)于普通商品來(lái)說(shuō)就不吃香了。所以在普通商品交易中，Amazon以及Buy.com就是王者。eBay后來(lái)依舊是一個(gè)很好的拍賣生意，只不過(guò)它比人們之前想象的要小而已。

LinkedIn在美國(guó)有6100萬(wàn)用戶，在全球覆蓋150個(gè)國(guó)家。最初的想法就是它會(huì)成為一個(gè)大的關(guān)于人的網(wǎng)絡(luò)。而事實(shí)上，它被廣泛地用于招聘。利用這個(gè)特性，很多人甚至都得出了自己看空/看漲公司的策略：當(dāng)某家公司有很多員工在LinkedIn很活躍，并更新簡(jiǎn)歷找工作時(shí)，可以選擇做空這家公司。而當(dāng)某家公司的員工長(zhǎng)期在LinkedIn上沒(méi)動(dòng)靜時(shí)，可以看漲這家公司。但有個(gè)大問(wèn)題就是，到底商務(wù)網(wǎng)絡(luò)會(huì)不會(huì)和普通社交網(wǎng)絡(luò)一樣。LinkedIn自己的說(shuō)法是商務(wù)網(wǎng)絡(luò)基本上是零散的。如果真是這樣，那它還會(huì)占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)很長(zhǎng)時(shí)間。

Twitter也是一個(gè)典例。最初它就是一個(gè)很小很細(xì)分的產(chǎn)品，理念是每個(gè)人都可發(fā)聲。即使只有很少的用戶，它這個(gè)產(chǎn)品也玩得轉(zhuǎn)。但是它一旦擴(kuò)張后，就成為了新媒體內(nèi)容的分發(fā)樞紐。Twitter的大問(wèn)題是到底如何變現(xiàn)。這并不是一個(gè)好回答的問(wèn)題。但如果你去問(wèn)那些在Twitter之后才進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的玩家：你有技術(shù)優(yōu)勢(shì)嘛？你有護(hù)城河作為防御手段嗎？有人能完全復(fù)制你們嗎？這一系列問(wèn)題下來(lái)，后來(lái)的玩家可能都很難拼得過(guò)Twitter，目前看上去它地位還是挺安全的。

另一個(gè)有趣的例子就是Zynga。其CEO Mark Pincus曾說(shuō)：如果在最開(kāi)始沒(méi)有明確的目標(biāo)，那在后來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，(公司和團(tuán)隊(duì))會(huì)在上千次妥協(xié)求全中逐步滅亡。Zynga在一開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)得非常好，當(dāng)時(shí)它們做的是Farmville那樣的社交游戲。它們也很激進(jìn)地進(jìn)行擴(kuò)張，努力找盈利方式。而它們?cè)谟麌L試上的成功，又給他們自身模式帶來(lái)了閉環(huán)，讓他們可以投入更多成本獲取新的用戶。

而Zynga的問(wèn)題在于它的可持續(xù)性。它到底是不是一個(gè)創(chuàng)造型的生意？Zynga自己的論調(diào)是不期望別人把它說(shuō)成是創(chuàng)造型和設(shè)計(jì)類的公司。創(chuàng)造一個(gè)新游戲是很難的。如果Zynga是這類公司，那它就會(huì)像游戲界的好萊塢影城一樣，收入都是呈季節(jié)性、階段性的。

與之相反，Zynga想要的論調(diào)是把它視為一個(gè)娛樂(lè)公司。只要它能找出人們心理規(guī)律和數(shù)學(xué)規(guī)律，來(lái)保證它的壟斷優(yōu)勢(shì)，那么它就能發(fā)展為更好的公司。Zynga想做的，或者可能是需要做的，是能夠有底氣地說(shuō)：我們知道怎么能讓人們買更多的羊，因此我們能成為一個(gè)可持續(xù)壟斷的公司。

Groupon也是起初很小，然后很激進(jìn)的擴(kuò)張。Groupon的問(wèn)題在于，它的相關(guān)市場(chǎng)是什么，以及他們要怎么做才能去占領(lǐng)這部分市場(chǎng)。Groupon自己強(qiáng)調(diào)說(shuō)品牌可以幫他們占領(lǐng)市場(chǎng)，然后滲入其他的市場(chǎng)，人們只在它上面找團(tuán)購(gòu)。而站在另一個(gè)角度思考，Groupon沒(méi)有專利技術(shù)，也不會(huì)形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這樣一來(lái)，如果Groupon的品牌并沒(méi)有他們自稱的那么堅(jiān)硬的話，它后期還會(huì)面臨非常多的挑戰(zhàn)。

上述提到的這些公司都各不相同，但其運(yùn)轉(zhuǎn)模式是類似的：先從一個(gè)很小的市場(chǎng)開(kāi)始，然后擴(kuò)張。而如果你想摔得更快，那就走相反的路徑，一開(kāi)始走很大的市場(chǎng)，然后不斷收縮。

(注：上述這些公司數(shù)據(jù)都是2012年講課時(shí)的數(shù)據(jù)，并不是最新數(shù)據(jù))

五、科技前沿

除了完全開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新的市場(chǎng)，現(xiàn)有市場(chǎng)也是能給大家很大的施展空間的，也就是說(shuō)你可以去顛覆現(xiàn)有的行業(yè)。但可能這種技術(shù)性顛覆的故事被炒得過(guò)火了。顛覆性公司通常并沒(méi)有太成功。叛逆的孩子多半都會(huì)被送到校長(zhǎng)辦公室的嘛 。Napster就很顛覆，可以說(shuō)是太顛覆了。它沖破了太多規(guī)則，而人們還沒(méi)怎么做好準(zhǔn)備。比顛覆更好的作法，則往前畫(huà)出一條線，然后不停地向它努力走去就好。

但在科技領(lǐng)域內(nèi)，那個(gè)所謂的前沿又是什么？我們應(yīng)該怎樣思考這個(gè)問(wèn)題？

這里提供一個(gè)思考框架：把世界想象成被各池塘、湖泊和海洋覆蓋。你在一艘船上，周圍都是水。但眼前霧又很大，所以你看不清哪里是岸邊。而且，你也不知道自己身處的究竟只是池塘，或是處在湖泊中，甚至有可能是在海洋里。

如果你在池塘中，那預(yù)計(jì)到達(dá)岸邊得花一個(gè)小時(shí)。所以，如果你已經(jīng)嘗試劃船劃了一天卻還沒(méi)到岸邊的話，那你可能就是處在湖泊或是海洋中了。如果你已經(jīng)嘗試了一年，那你很可能是在試圖劃過(guò)一整個(gè)海洋。過(guò)去已完成的行程越長(zhǎng)，那剩下的行程也預(yù)期會(huì)越長(zhǎng)。當(dāng)然，隨著時(shí)間流逝，你離岸邊是越來(lái)越近的。但即使這樣，過(guò)去花費(fèi)過(guò)的那么長(zhǎng)時(shí)間也在意味著你未來(lái)還有很長(zhǎng)的路要走。

到底哪里才是技術(shù)會(huì)真正噴發(fā)的地方？哪里才會(huì)是旅行的繼點(diǎn)？這個(gè)所謂的前沿是個(gè)很有前途的地方，但是它也充滿了不確定性。你可以把技術(shù)市場(chǎng)想象成很長(zhǎng)一段時(shí)間都是沉寂的，然后很快爆發(fā)，又很快停息。技術(shù)前沿更多是時(shí)間上的概念，而不是區(qū)域上的，技術(shù)爆發(fā)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)才是關(guān)鍵要素。

可以看看汽車工業(yè)。在十九世紀(jì)辦個(gè)汽車公司的點(diǎn)子是很糟糕的，那會(huì)還太早了。但是到了今天，要辦一家傳統(tǒng)的汽車公司又顯得太晚了。一些現(xiàn)在還在運(yùn)轉(zhuǎn)的汽車企業(yè)是二十世紀(jì)時(shí)就創(chuàng)辦的。創(chuàng)辦一家汽車企業(yè)最好的時(shí)機(jī)就是汽車技術(shù)的爆發(fā)期，不是太早，也不是太晚。

但當(dāng)大家都普遍認(rèn)同某個(gè)時(shí)點(diǎn)是進(jìn)入技術(shù)行業(yè)最好的時(shí)機(jī)時(shí)，我們?cè)撟詥?wèn)一下這時(shí)是不是還是過(guò)早了。最好的進(jìn)入時(shí)機(jī)可能還要稍稍晚一點(diǎn)，但也不能太晚，畢竟做成事情還是得耗費(fèi)點(diǎn)時(shí)間的。最理想的情況是，在吊橋關(guān)閉之前你抓住了那個(gè)最后進(jìn)入行業(yè)的機(jī)會(huì)，并在進(jìn)入行業(yè)后完成最后一個(gè)"致命性的補(bǔ)刀"。You want to pick the right time, go long on tech, succeed, and then short tech.

微軟可能是最后一家做操作系統(tǒng)的公司，當(dāng)然它也是很早的一家，但是從某種程度上說(shuō)它也是最后一家。類似地，Google也是最后一家搜索引擎公司；它用算法給搜索帶來(lái)了改進(jìn)，而這個(gè)可能后續(xù)就沒(méi)有太多可改造的空間了。那在生物信息學(xué)領(lǐng)域呢？這看起來(lái)會(huì)有很多革新，但現(xiàn)在進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域是否過(guò)早還是很難判斷。它現(xiàn)在看起來(lái)很吸引人，但很難判斷它15年或20年后是什么樣子。因?yàn)槟阆胍龅氖莿?chuàng)建那些到了2020年還能存在的公司，你就得避免那些變化太快的領(lǐng)域。有些行業(yè)和汽車行業(yè)有點(diǎn)類似。你該不該創(chuàng)辦一家新的鋰電池公司？可能不太應(yīng)該。這個(gè)行業(yè)最好的時(shí)機(jī)已經(jīng)過(guò)去，創(chuàng)新進(jìn)展已經(jīng)很慢了，行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)定型。

但有些表面看上去已定型的行業(yè)其實(shí)還有機(jī)會(huì)。比如說(shuō)航天航空領(lǐng)域。SpaceX認(rèn)為它能把發(fā)射成本降低70-90%。這個(gè)帶來(lái)的價(jià)值會(huì)很大。如果一個(gè)行業(yè)處在很長(zhǎng)的靜默期，而有家公司出現(xiàn)帶來(lái)革新打破沉默，很可能這家公司以后就能取得壟斷。

人工智能可能是一個(gè)被低估的領(lǐng)域。人們現(xiàn)在對(duì)它有點(diǎn)不耐煩，很可能是因?yàn)樗^(guò)去長(zhǎng)期被吹捧和夸大。很少人覺(jué)得人工智能會(huì)很快成為現(xiàn)實(shí)。但這方面的進(jìn)展從未斷過(guò)。它會(huì)是一個(gè)好的方向，但挑戰(zhàn)就在于沒(méi)有人能知道它究竟能走多遠(yuǎn)。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也值得注意。問(wèn)題就在于到底移動(dòng)領(lǐng)域有沒(méi)有淘金熱。這個(gè)問(wèn)題拆解后就會(huì)變成：如果有淘金熱的話，你到底要成為一個(gè)淘金者，還是成為向淘金者賣水的人。但Google和蘋果其實(shí)都算是給淘金者賣水的人。并且很可能待挖掘的金礦也沒(méi)多少了。你該擔(dān)心的是這個(gè)市場(chǎng)實(shí)在是太大了，有很多公司在競(jìng)爭(zhēng)。就像上面討論的那樣，人們可以有很多美化的論調(diào)，去選擇性地縮小這個(gè)市場(chǎng)，以顯得自己的公司有獨(dú)特之處。

六、 和你沖鋒陷陣的團(tuán)隊(duì)

有個(gè)方法可以檢測(cè)你到底有沒(méi)有找到最適合探索的科技趨勢(shì)，那就是看你能不能回答這樣一個(gè)問(wèn)題：你公司的第二十名員工為什么會(huì)選擇加入你們？如果對(duì)于這個(gè)問(wèn)題你有著很好的答案，那你可能就處在正確的軌道上了。這個(gè)問(wèn)題看上去很簡(jiǎn)單，實(shí)則不然。

到底怎樣才算得上是個(gè)好答案？首先我們可以還原一下情景。你必須得意識(shí)到，你是在和像Google這樣的公司在競(jìng)爭(zhēng)員工。所以換個(gè)法子問(wèn)出這個(gè)問(wèn)題：為什么第二十名員工會(huì)選擇來(lái)你這里，而不去可以讓他名利雙收的Google？

最好的答案應(yīng)該是，強(qiáng)調(diào)你在做一份可以壟斷的生意。初創(chuàng)公司的孩童期就是被早期員工素質(zhì)推動(dòng)著走的。為了招到優(yōu)秀的人才，你需要一個(gè)很吸引人的壟斷藍(lán)圖。要想和Google競(jìng)爭(zhēng)人才，你首先要明白，Google它的核心業(yè)務(wù)是占市場(chǎng)壟斷地位的。當(dāng)然你不太可能在它的核心業(yè)務(wù)和它競(jìng)爭(zhēng)。但說(shuō)到招人時(shí)，如果你沒(méi)有很好的說(shuō)服力去讓別人相信你日后也能成為一個(gè)壟斷者，那你可能就競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)那些優(yōu)秀的公司。

我們下一次要討論的問(wèn)題就是：你會(huì)選擇和怎樣的人，和什么樣的團(tuán)隊(duì)一起沖鋒陷陣？